但實際上，考核的真正目標不是發獎金，而是讓員工和團隊進步 。這樣造成的一個結果是，很多公司在考核內容上只考核業績 。如果把目標放在促進進步上 ， 就應該多考核非業績因素，即團隊能力、策略水平、價值觀走向 。
舉個例子，如果兩個團隊都是8個人，都完成了800萬元的業績，但是一個團隊有兩個人升職了，那升職的團隊就應該給予更多的加分 。
盡管薪酬的多少，是每個員工最為關心的事情之一 。但管理者還應該清楚，最吸引優秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身，以及他們可以跟合適的人一起共事 。
結果發現，這些人最大的共同點是具備尊重、共鳴和寬容的態度 。這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關系，團隊成員都可以自由地發表看法，從而有效調動成員的能動性和創造性 。
作為一家游戲公司，盛大研發出了一套“游戲化管理體系” 。這套體系將員工的職位級別設置成游戲化的戰斗等級，員工每完成一項工作，將獲得一定的經驗值，經驗值滿即可升級 。而一旦升級，員工的薪酬也會隨之增加 。
你掙多少錢，取決于你在公司的“戰斗等級” 。采用這個體系的第一年，盛大游戲就先后立項并完成700多個項目 ， 員工等級平均晉升1.62級，員工薪資平均上漲了14% 。
卡內基梅隆大學教授李順基分析了工位變化對員工個體創新和銷售業績的影響 。他發現，那些換了工位、與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創造的收入比調整之前的平均水平高出40% 。
李教授認為 ， 當你對具體工作領域足夠了解后，認識新人會讓你更有創造力 。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結合起來 ， 從而進行創新 。定期調整工位，會讓大家覺得變化會一直發生 。
因此，員工必須要學會適應 ， 這會讓員工改變固有社交模式，更好地協作和學習 。這種做法還會抑制小團體主義，防止大家故步自封 。
企業中的少數關鍵員工對企業的發展至關重要 。作為管理者 ， 需要跳出根據績效高低來定義關鍵員工的思維，從全局視角找到企業中影響他人的關鍵員工 。
特別是在協作過程中，企業可以通過對協作數據的分析找到協作中的關鍵節點 。在任何協作網絡中都存在“核心”和“橋梁”類的員工 。
所謂“核心”，就是大量頻繁地和其他同事互動、協作的員工，而“橋梁”則是處于連接不同信息關鍵節點上的員工 。傳統思路往往將為企業創造績效的能力作為衡量的唯一指標，沒有看到關鍵員工的特殊貢獻 。
特殊貢獻者的存在可以是方方面面的，有的行為雖然看起來似乎不跟績效直接相關 ， 卻可以很驚人地通過改變團隊氛圍，從而大幅度提升績效 。
很多公司的績效考核是定期的情感和情緒的區別 ， 比如月度、半年、年度等 。在績效管理方面，美國的奈飛公司采用的方式是 ， 不定期進行反饋考核 。這類似運動員教練給運動員的反饋 ， 隔幾場比賽就會給運動員一次反饋，而不是等到一個賽季結束了之后再給反饋 。
加州大學教授麥克尼格爾發現，有一小部分領導者雖然承受了很大的壓力，但他們卻比承受了同樣壓力的其他領導者要更健康 。
?另一個特征就是他們對壓力的看法不一樣，他們并沒有把壓力當成負擔，而是將壓力看作能夠激發潛力的有利因素 。
斯坦福大學教授克拉姆也做過一個研究，他把一些壓力很大的領導者分成兩組：對第一組不進行任何干預 ， 讓他們繼續認為壓力是壞事；對第二組進行心理干預，告訴他們壓力就是動力，只要他們保持足夠的休息就行 。
一段時間后，第二組的工作滿意度和工作績效明顯高于第一組 。也就是說，你用積極的態度面對壓力時，壓力就是有利因素 。
根據心理學的研究，當難度高于你的能力4%時是個人進入心流狀態的最佳點 。斯坦福神經學家羅伯特·薩波爾斯基（Robert Sapolsky）說，這看似很小的4%的提高在無數次疊加之后，足以讓你變成一個巨人 。對于我們來說，4%是幾乎難以察覺到的差別 。
美國應用語言學家斯蒂芬·D. 克拉申（Stephen D.Krashen）在總結前人理論的基礎上，提出過一個重要理論：“i 1” 。這里的i表示學生當前的水平情感和情緒的區別，1表示略高于語言學習者現有水平的語言知識 ， 即語言的就近發展區 。
克拉申認為，學生只有接觸比現有語言水平略難一點兒的內容，才能習得語言；相反，如果教師給學生提供的是i 0或i 2的內容，就達不到教學的最佳效果，因為i 0的內容太容易情感和情緒的區別，i 2及2以上的內容太難理解 。
把這個理論運營到組織管理中，就是在給員工分配工作任務時 ， 不要只安排他們能得心應手完成的工作，而是安排比能力略微難一些的工作，這樣個人和團體才能獲得線. 稍微落后與績效提升的關系
沃頓商學院市場營銷學教授喬納·伯杰的一項研究探討了落后與后續績效的關系問題 。伯杰教授告訴參加實驗的人，他們要跟隔壁房間的另一個人比賽打字速度，獲勝的人有金錢獎勵 。
一輪比賽之后什么叫情感過濾假說 ， 伯杰給了這些人不同的反饋 。有的人被告知遠遠落后于競爭對手，有的人被告知稍稍落后，還 有的人被告知不相上下或者略微領先 。
【情感和情緒的區別什么叫情感過濾假說】結果只有那些被告知“稍微落后”的人 ， 在第二輪中速度有了明顯提高，而且總體來說情感和情緒的區別，這些人的表現優于被告知“略微領先”的那一組 。
研究人員由此得出結論，認為自己在競爭中稍微落后的人，努力程度大幅上升的可能性更高 。也就是說 ， “稍微落后”更具有激勵效應 。
很多公司在設計獎勵機制的時候，通常只是獎勵表現最好的人，對于接近最高水平的人當然很好 ， 但對跟第一差距太大的人反而有負面作用 。
伯杰教授認為，公司應該改變這種激勵結構，分層次進行獎勵 。比如把第二名和第一名作比較，第100名跟第99名作比較，根據每個人的進步進行獎勵，這樣的評估才能真正提升員工的工作動力和成績 。
一項研究表明 ， 過于嚴格的計劃反而會降低達成目標的概率 。一項研究要求273人使用智能手機應用統計自己一個月的步數：
第一組要求達到嚴格的目標，每天走7000步或10000步，一周7天每天都要達標；第二組只要求一周中達標5天或更多；第三組針對7天的時間，設定了一個總步數目標，但可以有兩天偷懶日；第四組的偷懶時間則被分配到一個月內任意使用 。
如果你的確需要使用“偷懶日” ， 半途而廢的負罪感就會降低，也就不太容易放棄整體目標 。這個研究的重要意義不在于偷懶的意義，而在于在總體目標一樣的情況下，設定彈性的工作方式更有利于目標的達成 。
KPI是幫助企業所有成員明確目標、創造價值的有效手段 。但是很多場景下，KPI、預算等都需要謹慎對待 。
當業務的前景一馬平川時，可以設定具體的KPI ， 保持企業的高速前進 。但是當前環境不確定，暴風雨也即將來襲時，公司就必須放慢腳步 。這時，考核KPI就不是一個好方式情感和情緒的區別 。
馬云認為 ， 工資就是公司買員工時間的費用 。獎金一定是員工超越了公司對其期望值才會發，不是每個人都有 。如果整個公司有一件特別鼓舞人心的事情，還應該發紅包，紅包是所有人都有 。
這個人有前景嗎？如果五年以后他有的話，我應該買他接下來的五年什么叫情感過濾假說 。馬云還說，阿里巴巴有些人工資很高但沒有股權，有些人工資比較低但股權很大，這是因為公司看好后者接下來的五年 。
是只要你的徒弟能夠另起爐灶的話，這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的，無形中用利益驅動鼓勵了基層團隊的復制；第二個機制，
是他們每年評比給師傅創造價值最多的徒弟，給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師” 。這兩點簡單來說，可以總結為“利”和“名”，這兩點可以讓小組從封閉走向開放 。
谷歌為了激勵員工之間的相互幫助文化，設立了一種“對等獎金”制度，就是為他人申請小額獎金的制度什么叫情感過濾假說 。不管是在同一個部門還是在不同的部門 ， 只要這個人給自己很大的幫助，或是因為有他的默默努力而讓公司變得越來越好，就可以幫他申請這份對等獎金 。

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